Warning: date() [function.date]: It is not safe to rely on the system's timezone settings. You are *required* to use the date.timezone setting or the date_default_timezone_set() function. In case you used any of those methods and you are still getting this warning, you most likely misspelled the timezone identifier. We selected 'America/Sao_Paulo' for 'BRT/-3.0/no DST' instead in /home/ifpiparn/public_html/administrator/components/com_docman/classes/DOCMAN_file.class.php on line 112

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Incio Jnior INDICE  TOC \o "1-3" 1 - INTRODUO  PAGEREF _Toc464618137 \h 3 2 - CONCEITO DE CUSTOS 3 3 - CLASSIFICAO DE CUSTOS 4 4 - CENTROS DE CUSTOS 4 5 - MARGEM DE CONTRIBUIO 7 6 - REGISTRO DIRIO 7 7 - APURAO DE RESULTADO 9 8 - APURAO DE RESULTADOS 10 9 - CONTAS A PAGAR 11 10 - CONTAS A RECEBER 12 11 - FLUXO DE CAIXA 12 12 - ADMINISTRAO DE COMPRAS/ESTOQUES 13 13 - CONTROLE DE ESTOQUES 17 14 - ESTRUTURA PATRIMONIAL 19 15 - MODELO SIMPLIFICADO DA ESTRUTURA PATRIMONIAL 19 16 - CAPITAL DE GIRO 20 17 - CALCULO DO CAPITAL DE GIRO NA EMPRESA 23 18 - FORMAO DO PREO DE VENDA 24 19 - FATORES QUE INTERFEREM NA FORMAO DE PREOS 24 20 - OS OBJETIVOS DA EMPRESA 24 21 - COMPETITIVIDADE DE CUSTOS 25 22 - CLCULO DO PREO DE VENDA 27 23 - CONCEITOS BSICOS ............................................................................................ 29 24 - BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 31  1 - INTRODUO Na conjuntura atual onde a falta de dinheiro uma constante, as empresas de pequeno porte com pouco capital de giro encontram dificuldade em conseguir recursos junto s instituies financeiras, para movimentar seus negcios. Muitos empresrio no sabem quais so os diferentes custos de sua produo ou prestao de servios, quais so as margens de lucro obtidas nos ltimos tempos ou outros aspectos financeiros. H empresrios que parecem no estar no pleno controle de sua empresa, porque no tem conhecimento preciso do que ocorre com o dinheiro em seus prprios negcios. No sabem responder as perguntas por que no esto dando conta de um dos grandes desafios da gesto de um negcio-o Planejamento e Controle Financeiro. Mas ser que to fcil realizar a gesto financeira de um pequeno negcio, assumindo as tarefas de planejar e controlar as entradas e sadas financeiras do negcio, sem limitar-se a apagar os incndios do dia a dia? claro que no. Mas tambm no assunto s para especialista. preciso determinao, alguma disciplina e alguns conhecimentos financeiros, que qualquer pessoa que saiba as quatros operaes matemticas, capaz de adquirir. Os conhecimentos bsicos que qualquer empreendedor deve Ter, independente do tamanho do negcio, so: Como fazer apurao de custos do produto/servios ou mercadorias; Como calcular o preo de venda; Como calcular o ponto de equilbrio da produo ou receita; Como administrar o capital de giro; Como elaborar e administrar o fluxo de caixa. 2 - CONCEITO DE CUSTOS Entende-se por custo a soma dos valores de bens e servios consumidos e aplicados para obter um novo servio. Assim, no se apuram somente custos de utilidades fsicas (bens, mercadorias, etc.), mas tambm se apuram custo de servios (fretes, seguros, etc.). Porem os custos somente ocorrem quando houver consumo ou venda. Exemplo: a) O dinheiro gasto na compra de uma mquina no e um custo, mais um investimento. O desgaste da maquina em funo do uso um custo porque existe o consumo, a deteriorao da mquina. Quando uma mquina adquirida, no h nenhum custo envolvido na transao. O total pago pela mquina classificado como ativo fixo, porque, esta mquina tem uma vida til estimada de 10 (dez) anos, pode-se dizer que, ao final de cada ano 1/10 (um dcimo) desta mquina, ou valor gastou-se e, ao final do primeiro ano, com apenas 9/10 (nove dcimo) do valor da mquina permanecem contribuindo para as operaes da empresa. O reconhecimento deste fato, implica no reconhecimento do respectivo custo, que no caso chama-se de custo de depreciao das mquinas e equipamentos ou simplesmente, depreciao. b) Quando a empresa adquire matria-prima, no h nenhuma despesa, simplesmente substitui-se um ativo (por exemplo: caixa por outro ativo, no caso estoque de matria-prima). Este estoque permanece no ativo uma vez que espera, se ir contribuir para as operaes da empresa. Quando o estoque vendido, no poder mais contribuir para as operaes da empresa. Sua contribuio j se completou, ocorrendo assim o Custo do Material Aplicado (CMA) na indstria e custo da mercadoria vendida (CMV) no comrcio. Os trs componentes bsicos do custo so: Valor das matrias-primas ou mercadorias adquiridas de outras empresas; O valor dos servios (trabalhos) prestados por pessoas fsicas (empresrios ou empregados); O valor dos servios prestados por outras empresas, como sejam empresas de transporte, empresas fornecedoras de fora e luz, empresa de seguros, banco, etc. 3 - CLASSIFICAO DE CUSTOS De acordo com sua natureza. Os custos classificam-se em Custos Fixos e Custos Variveis. Existem outras classificaes, como por exemplo: Custos Direto, Custos Indiretos, Semi Variveis, etc., porm para facilitar o entendimento, analisaremos basicamente os custos sob estes dois aspectos: Fixos e Varivel. Custos Fixos So os valores consumidos ou aplicados: a) Independentemente do fato da empresa estar produzindo ou parada. Exemplo: Aluguel pago para a utilizao de um ponto comercial; b) Independentemente da empresa estar produzindo maior ou menor quantidade de bens ou servios. Exemplo: Salrios do pessoal administrativo e honorrio pagos ao escritrio de contabilidade Custos Variveis So os valores consumidos ou aplicados que tm seu crescimento dependentes da quantidade produzida pela empresa. Exemplo: Matrias-primas, quanto maior a produo, maior o nmero de produtos que saem dos nossos estoques. A soma dos custos fixos e variveis resulta nos custos totais da empresa. Assim por exemplo, quando se vende um produto, o custo do material aplicado ser sempre o mesmo por produto vendido. Da dizer-se que o custo varivel fixo por unidade vendida. Porm, quando dizemos que pagamos R$ 2.000,00 pelo aluguel da empresa (custo fixo), se vendermos 1.000 unidades, o custo fixo por unidade ser de R$ 2,00. Se aumentarmos as vendas para 1.250 unidades, o custo fixo por unidade ser de R$ 1,60. Da dizer-se que o custo fixo varivel por unidade vendida. 4 - CENTROS DE CUSTOS Denomina-se Centros de Custos, as diversas sees de uma empresa delimitadas segundo o aspecto de localizao de todos os custos a verificados. Os centros de custos classificam-se em produtivos e administrativos e, eventualmente, em auxiliares. Centros de Custos Produtivos So aqueles setores da empresa onde se processa a fabricao dos produtos. Exemplo: corte, costura e acabamento na indstria de confeco. Em empresas de mdio e grande porte costuma-se subdividir ainda mais algumas sees produtivas de modo a separar em vrios centros de custos as mquinas ou atividades que devam ter diferentes custos hora/mquina ou hora/homem, ainda que executando operaes idnticas. Centros de custos Administrativos So os setores que executam atividades de carter gerencial ou administrativo da empresa. Exemplos: Administrao Geral, Administrao do Material, Expedio, Vendas, Filiais, etc. Em empresas comerciais os custos so analisados sob dois aspectos (fixos e variveis). Encargos sociais Um dos custos mais significativos da empresa so os encargos sociais. Para melhor analis-los poderemos dividi-los em grupos_ Contribuies obrigatrias So os recolhimentos feitos pelo empregador para os cofres de instituies pblicas, de acordo com taxas preestabelecidas_ Previdncia social (Previdncia Social, SESI, SENAI, INCRA, SEBRAE, Seguro de acidente no trabalho, salrio maternidade, salrio educao, etc.) ------- 27,80% Fundo de garantia por tempo de servio (FGTS) ---------------------------------- 8,00% Total --------------------------------------------------------------------------------------------35,80% Encargos Anuais Neste grupo encontramos todos os proventos que so pagos aos empregados somente uma vez por ano. O montante anual deve ser distribudo pelos 12 meses. Temos ento: Frias ----------------------------------------------------------------------- 14,09% 13 Salrio ----------------------------------------------------------------- 11,31% Total ---------------------------------------------------------------------------- 25,40% Despesas eventuais Incluem-se neste grupo vrios custos adicionais da mo-de-obra, todos eles dependendo de fatores mais ou menos aleatrios. Exemplos: Indenizao, aviso prvio, salrio enfermidade, ausncias remuneradas (alistamento militar, eleitoral, gravidez, etc.) e outros. O montante dessas despesas eventuais dever ser calculado percentualmente, tomando-se por base as incidncias ocorridas anteriormente. Neste trabalho vamos considerar as despesas eventuais como sendo igual a 3,80%. ENCARGOS SOCIAIS%- Contribuies obrigatrias35,80%- Encargos anuais25,40%- Despesa eventuais3,80%- Total dos Encargos Sociais65%Obs.: empresa enquadradas no Simples os encargos representam 30% Convm observar que tais percentuais variam de empresa para empresa e que, na prtica, cada uma deve determinar o seu percentual de custos com encargos sociais incidentes sobre a folha mensal de pagamentos. Depreciao Por depreciao devemos entender como sendo o custo decorrente do desgaste ou da obsolescncia dos ativos imobilizados (mquinas, veculos, mveis, imveis e instalaes) da empresa. Em termos contbeis, o clculo da depreciao dever obedecer aos critrios determinados pelo governo, que estipula o prazo de 10 anos para depreciarmos as mquinas, 5 anos para veculos, 10 anos para mveis e 25 anos para os imveis (o valor do terreno no deprecivel). Entretanto, no clculo da depreciao o administrador poder estabelecer frmulas mais adequadas realidade de sua empresa. Assim, um veculo, por exemplo, embora tenha uma vida til de 5 anos ou mais, dever ser depreciado em 5 anos no mximo, pois decorrido este prazo, estar completamente obsoleto. Uma das frmulas bastante simples para o clculo da depreciao a seguinte: D = Va Vr , onde: te D = Depreciao Va = Valor Atual do Ativo Imobilizado Vr = Valor Residual (valor que se poder apurar pela venda do ativo aps o tempo de vida til) te = Tempo de Vida til do Ativo , em muitos casos o valor residual ser muito menor e em alguns casos residual ser o de sucata, ou seja, igual a zero. Para calcularmos a depreciao do centro custos-exemplo, tomemos o valor residual como 40% do valor atual. Para ativos com 10 anos e vida til, calcula-se: Va = 21.500 Vr = 8.600 te = 10 anos ou 120 meses D = 21.500 8.600 = 12.900 = R$ 107,5/ms 120 meses 120 meses Para ativos com 5 anos de vida til, calcula-se: Va = 1.300 Vr = 520 te = 5 anos ou 60 meses D = 1.300 - 520 = 780 = R$ 13/ms 60 meses 60 meses Portanto o custo total da depreciao mensal a ser apropriada ao centro de Custo Impresso de: $ 107,5 + $ 13 = $ 120/ms Conceito de ponto de equilbrio A expresso ponto de equilbrio, refere-se ao nvel de atividades (portanto, nvel de produo e vendas) da empresa, onde todos os custos incorridos na produo e comercializao dos produtos so absolutamente idnticos s receitas obtidas atravs das vendas desse produtos, ou seja, os custos e as receitas encontram-se em equilbrio. Como se deduz, se h um equilbrio entre custos incorridos e receitas obtidas, no existe lucro e nem prejuzo. A anlise do ponto de equilbrio fornece ao administrador vrias informaes que normalmente exigiriam volumosos relatrios e extensas tabelas. Determinao algbrica do ponto de equilbrio Podemos determinar algebricamente qual a quantidade de produtos que a empresa deve produzir e vender para o atingimento do ponto de equilbrio, atravs da seguinte frmula: P E =____C F___ , onde Pvu Cvu P E = Ponto de equilbrio expresso em quantidade de produtos C F = Custos fixos P V = Preo de venda de cada unidade do produto C V = Custo varivel por unidade de produto Substituindo-se os dados do nosso exemplo anterior na frmula acima, temos que: P E = ___20.000,00___ = _20.000,00_ = 500 unidades 100,00 60,00 40,00 Verifica-se, portanto, que para chegar ao nvel de atividade onde no h lucro nem prejuzo, a empresa necessita vender e fabricar 500 unidades do produto, pois: Receita originada pela venda de 500 unidades = 500 X $ 100 = $ 50.000 ( - ) Custo varivel para produo de 500 unidades = 500 X $ 60 = $ 30.000 ( - ) Custo fixo $ 20.000 = Receita (lucro ou prejuzo) = $ 0 5 - MARGEM DE DECONTRIBUIO Margem de Contribuio quantia em dinheiro que sobra do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria aps retirada o valor do custo varivel unitrio. Esta quantia que ir garantir a cobertura do custo fixo e o lucro. Veja um exemplo. Valores%Valores%Preo de Venda300,00100( - ) Custos variveis166,8055,60Matrias-primas90,0030Servios de terceiros18,006Impostos incidentes s/ vendas30,0010Comisses sobre vendas28,809,6( = ) Margem de contribuio133,2044,40( - ) Custos fixos88,2029,40( = ) Resultados45,0015 6 - REGISTRO DIRIO Este mapa serve para registrar diariamente a movimentao de caixa, ou seja, as entradas e sadas de dinheiro da Empresa, fornecendo subsdio para; Controlar e analisas a movimentao financeira; Registrar os custos ; Preencher o mapa de apurao de resultados. Registra tambm, a movimentao de compras e vendas a prazo, bem como informaes dirias do CMV ( custo da mercadoria vendida) ou CMA ( custo do material aplicado). Descrio de preenchimento dos principais itens Recebimentos: recebimento de duplicata em carteira ou em cobrana simples nos bancos. Dinheiro do scio: emprstimos feitos pelos scios para a empresa ou integralizao de capital. Desconto de duplicatas: neste item deve ser lanado o montante correspondente ao total do border enviado ao banco. Emprstimo: deve ser lanado o total do emprstimo, sendo que as comisses, juros, etc., devero ser lanados no item despesas bancrias. Retiradas dos scios: valor referente a todo e qualquer saques efetuados pelo scio, referente a gastos pessoais. Juros pagos: pagamento de juros, correo monetria, multas, etc., referentes a duplicatas e juros de recolhimento. Despesas bancrias: taxas , comisses e demais operaes junto s instituies financeiras. Saldo anterior: valor das disponibilidades de dinheiro em caixa mais o saldo bancrio no trmino do dia considerado. Saldo atual: valor das disponibilidades de dinheiro em caixa mais o saldo bancrio no trmino do dia considerado. EXERCCIO Lanar no registro dirio, as operaes efetuadas nos dias 28, 29 e 30 do ms de setembro da empresa comercial S.A Ltda., observando os valores acumulados at o dia 27. NO DIA 28 Saldo anterior (dia 27)............................................................2.000,00 Material de consumo e expediente............................................300,00 Retirada dos scios................................................................2.000,00 Despesas com viagens............................................................1.000,00 gua, luz, telefone................................................................. 1.200,00 Recebimento diversos.............................................................5.000,00 Vendas vista........................................................................10.000,00 Pagamento de duplicata....................................................... ..5.000,00 Recolhimento do simples....................................................... 1.000,00 Recolhimento do ICMS...........................................................2.000,00 Pagamento de emprstimo.......................................................1.000,00 Juros sobre emprstimo...............................................................100,00 Vendas a prazo..........................................................................3.000,00 Compras a prazo........................................................................6.000,00 NO DIA 29 desconto de duplicatas................................................................2.000,00 despesas com desconto de duplicata..............................................100,00 propaganda.....................................................................................200,00 fretes...............................................................................................100,00 vendas vista...............................................................................6.000,00 recebimento diversos...................................................................4.000,00 compra de mercadorias vista................................................... 8.000,00 pagamento de seguros....................................................................200,00 venda a prazo...............................................................................5.000,00 despesas com veculos....................................................................300,00 compras a prazo...........................................................................2.000,00 NO DIA 30 Salrios...........................................................................................3.000,00 Encargos sociais.................................................................................500,00 Aluguel...............................................................................................600,00 Honorrios do contador......................................................................200,00 Vendas vista..................................................................................4.000,00 Comisses 2% s/ vendas a prazo......................................................1.000,00 Comisses 3% s/ vendas vista.......................................................1.200,00 Vale transporte....................................................................................250,00 Vendas a prazo.................................................................................5.000,00 Compras a prazo...............................................................................6.000,00 DATA27282930TOTALA.Saldo do dia anterior2.000,00B- entrada do dia8.000,0039.000,00B.1-vendas vista6.000,0026.000,00B.2-recebimento2.000,0011.000,00B.3-dinheiro do scioB.4-desconto duplicatas2.000,00B.5-emprstimoC- sadas do dia1.300,0029.550,00C.1-compras vista8.000,00C.2-pgato duplicatas5.000,00C.3-pgto emprstimo1.000,00C.4-retirada dos scios2.000,00C.5-juros pagos100,00C.6-despesas bancrias100,00C.7-gua,luz,telefone1.200,00C.8-mat. exp. Consumo300,00C.9-salrios3.000,00C.10-enc. Sociais500,00C.11-impostos (simples)1.000,00C.12-impostos (ICMS)2.000,00C.13-seguros200,00C.14-vale transporte250,00C.15-desp viagem1.000,00C.16-desp. Com veculos300,00600,00C.17-honor. Contbeis200,00C.18-propaganda200,00C.19-aluguel600,00C.20-servios terceiros600,00600,00C.21- fretes400,00500,00C.22- comisses2.200,00D- Saldo do Dia(A-B)+C8.700,00E - vendas a prazo5.000,0018.000,00F-compras a prazo3.500,0017.500,00G-CMV- cust. Mer. Vend20.000,00 7 - APURAO DE RESULTADO Serve para acompanhar sistematicamente as receitas, despesas e o resultado operacional da empresa, dentro de um perodo. O objetivo primordial da apurao de resultados fornecer informaes para uma melhor anlise do desempenho da empresa. Ao final de cada perodo, o mapa de apurao de resultados dar informaes sobre: vendas vista e a prazo; custos variveis; margem de contribuio; custos fixos; resultado operacional; ponto de equilbrio. Descrio de preenchimento dos principais itens Vendas Totais: o total das vendas vista e a prazo. Custos Variveis: Margem de Contribuio; Custos Fixos; Resultado Operacional; Ponto de Equilbrio. Descrio de preenchimento dos principais itens Vendas Totais: o total das vendas vista e a prazo no perodo. Custos Variveis: o somatrio do CMA ( custo dos materiais aplicados) ou CMV ( custo da mercadoria vendida), impostos e comisses. Margem de contribuio: a diferena resultante entre as vendas totais e os custos variveis, destinados a cobrir os custos fixos e resultado operacional. Custos fixos: a somatria de todos os gastos necessrios para manter a estrutura da empresa. Resultado Operacional; valor resultante da diferena entre a margem de contribuio e os custos fixos. Se positivo, indica lucro; se negativo prejuzo. Ponto de Equilbrio: o valor que indica o momento em que as vendas deixam de dar prejuzo, mais ainda no comearam a dar lucro. obtido da seguinte forma; Custos fixos dividido pela margem de contribuio, multiplicado pelas vendas totais. 8 - APURAO DE RESULTADOS Discriminao/ perodoMs%ms%ms%1- Vendas Totais1.1-Vendas vista1.2-vendas a prazo2- Custos Variveis2.1-CMA ou CMV2.2-ICMS2.3-Simples2.4-Comisses2.5-3- Mar. Contrib. (1-2)4- Custos Fixos4.1-Retirada dos scios4.2-Salrios4.3-Encargos Sociais4.4-Despesas Bancrias4.5-Juros4.6-Hono. Contbeis4.7-Mat. Expediente e cons.4.8-Aluguel 4.9-Despesas de Viagem4.10-gua,Luz,Telefone4.11-propaganda4.12-depreciao4.13-Manuteno4.14-Desp. C/ Veculos4.15-Servios de Terceiros4.16-Vale transporte4.17-Seguros4.18-4.19-4.20-4.21-5- Lucro Operacional6- P. Equil. Oper. (4/3)x17- P. Equil Finan.  Exerccio Com os dados do Registro dirio, fazer o preenchimento do mapa de apurao de resultados, sabendo-se que: A depreciao de R$ 200,00 ms Os encargos sobre salrios representam 30% Os encargos sobre retirada dos scios, representam 15% Considerar o ICMS sobre as vendas totais de 17% Simples 6% sobre as vendas totais Comisses 3% sobre vendas vista e 2% sobre vendas a prazo 9 - CONTAS A PAGAR Controle de contas a pagar possibilita que o empresrio fique permanentemente informado sobre: - Vencimento dos compromissos; - Como estabelecer prioridade de pagamento em caso de dificuldades - financeiras; - Montante dos valores a pagar; - Dados necessrios para o fluxo de caixa. Prazo mdio de Pagamento a Fornecedores Revela o tempo mdio (expresso em meses ou dia) que a empresa tarda em pagar sua dvidas (compras a prazo) de fornecedores. calculada da seguinte forma: Prazo mdio de Pagamento: contas a pagar fornecedores(mdia) x360/compras anuais a prazo. Desde de que os encargos atribudos s compras a prazo no excedam taxa de inflao ou as taxas de juros de mercado, torna-se atraente empresa apresentar um prazo de pagamento mais elevado. Com isso a empresa pode financiar suas necessidades de capital de giro com recursos menos onerosos. CONTROLE DE CONTAS A PAGAR MS: CREDORdataN doc.PortadorventovalorData ptoJuro ou desc.TotalTotal 10 - CONTAS A RECEBER O controle de contas a receber possibilita manter o empresrio permanentemente informado sobre os seguintes pontos: Qual montante dos valores a receber; Quais as contas vencidas e vencer; Quais so os clientes que pagam em dia; Como programar suas cobranas; Dados necessrios para a elaborao do fluxo de caixa. Prazo mdio de cobrana Inversamente ao indicador anterior, o prazo mdio de recebimento revela o tempo mdio (meses ou dia) que a empresa despende em receber suas vendas realizadas a prazo. obtido da seguinte forma: Prazo Mdio de Venda: Valores a receber provenientes de vendas a prazo x360/vendas anuais a prazo. Ressalta-se que a empresa deve abreviar, sempre que possvel, o prazo de recebimento de suas vendas. Com isso, poder manter recursos disponveis para outras aplicaes mais rentveis. CONTROLE DE CONTAS A RECEBER MS: DEVEDORdataN doc.PortadorventoValorData ptoJuro ou desc.TotalTotal 11 - FLUXO DE CAIXA Fluxo de Caixa a previso de entradas e sadas de dinheiro de um perodo determinado, bem como confronto dessa previso com as operaes realizadas. O fluxo de caixa ou previso de caixa, tem os seguintes objetivos: Prever com antecedncia os perodos em que haver necessidade de buscar recursos financeiros fora da empresa; Fornecer informaes corretas para a tomada de decises no setor de finanas. O fluxo de caixa uma fotografia da sade de uma empresa, se voc souber utilizar bem o fluxo de caixa, poder acompanhar o desempenho de seu negcio. Poder identificar problemas de gesto e tomar medidas para corrigi-los e preveni-los. EXERCCIO Com base nos dados previstos para os perodos 1,2 e 3 preencher o mapa de fluxo de caixa, sabendo-se que no perodo 3 a empresa ter que pagar o principal de um emprstimo de R$5.000,00 , analisar se ser necessrio um novo emprstimo ou no para honrar este compromisso, se necessrio qual o valor mnimo, se as previses estiverem corretas. Descrio/perodo010203Vendas vista6.000,007.000,005.000,00Recebimentos4.000,003.500,004.000,00Pagamento fornecedores2.500,002.000,002.000,00Salrios1.000,001.000,001.000,00Encargos sociais300,00300,00300,00Impostos e taxas1.000,00800,00900,00Pagamento de emprstimo100,00100,005.100,00Retirada dos scios1.000,001.000,00900,00Compras vista 500,00600,00400,00Despesas administrativas3.000,003.000,003.000,00Outras sadas1.000,001.000,001.000,00 Obs.: O saldo anterior de R$ 3.000,00 FLUXO DE CAIXADESCRIO01 PERODO02 PERODO03 PERODOprevistorealiz.previstorealizprevistorealiz.1- Saldo Inicial2- recebimento v. vista3- recebimento v. a prazo4- emprstimos5- outras receita6- Total de entradas7- compras vista8- salrios9-encargos sociais10- impostos e taxas11- pagamento de emprstimo12-retirada dos scios13-despesas administrativas14-outras despesas15-Total de sadas16- Saldo Final (1+6-15) 12 - ADMINISTRAO DE COMPRAS/ESTOQUES 12.1 - COMPRAS A aquisio de produtos de fornecedores deve ser ditada pela necessidade dos consumidores. Deve-se comprar o que se vende e no vender o que se compra. A ordem destes fatores profundamente diferente. Determinar os fornecedores dos produtos que se vende uma das mais importantes tarefas na empresa: como contat-los, onde encontr-los, como selecion-lo, que tipo de risco assumir. 12.2 - FORMA DE CONTATO Entrar em contato com os fornecedores pode ser atravs das formas a seguir apresentadas. VISITA DO VENDEDOR Normalmente a forma mais comum de contato, quando o empresrio visitado por um vendedor de determinado fornecedor. Em geral este profissional poder ser funcionrio do prprio fabricante ou ainda um representante de vendas, especializado ou no; FEIRAS So mostras, em geral setorizadas, que renem parte dos fabricantes e/ou fornecedores de determinados tipos de produto. Por ser em geral especializadas, as feiras so locais privilegiados de anlise mais profunda de determinada categoria de produto, comparao de fornecedores e contatos. As feiras tendem a ser uma das formas mais privilegiadas de contato para a empresa quando so especializados e a caracterstica da indstria produtora de uma determinada categoria de produtos for pulverizada, tornando-se ocasio extremamente interessante de conhecer outros produtores, assim como produtos que tenham diferenciao acentuada ou apresentem importante inovao. Outra vantagem das feiras que se poder constatar quais as tendncias do setor, coletando importantes informaes dos produtores e at mesmo de outros empresrios. PRODUTOS ENCONTRADOS EM OUTRAS LOJAS quando o empresrio encontra um produto que desconhecia em outra loja, sendo concorrente direta ou no da sua. Pelos dados encontrados na embalagem, pode ento fazer contato com a empresa produtora. Isto especialmente ocorre quando visita-se lojas maiores do segmento e tambm quando o empresrio visita lojas de outras cidades e estados. Visitar outras lojas sempre importante fonte de informao de novidades em termos de produtos e fornecedores. Muitas vezes o empresrio que toma a iniciativa de buscar novos fornecedores, atravs da pesquisa de novos produtos, outras vezes isso nasce das demandas do consumidor, seja quando no encontra aquilo que est procurando na loja (que um sinal forte de necessidade de ter o produto disponvel), seja at mesmo quando o consumidor sugere objetivamente ao empresrio um determinado tipo de produto. 12.3 - TIPOS DE RISCO Em relao ao risco da compra pode haver duas situaes, apresentadas a seguir. EFETIVA COMPRA Aquisio do produto por parte do empresrio. o tipo mais comum de compra, assumindo o risco de comprar determinada quantidade, numa determinada condio e para pagar em determinada data. CONSIGNAO A consignao pouco comum. quando o risco do fornecedor, que disponibiliza para o empresrio uma determinada quantidade de produtos, com margem previamente definida, e cujo acerto realizado em data acordada. Apesar de aparentemente mais positiva para a empresa, a venda em consignao leva a uma srie de fatores negativos. Como o risco do empresrio menor, este tender a dar menos prioridade, energia e ateno aos produtos consignados, resultando em venda menor do que se o risco fosse integralmente dele. Por outro lado, como os custos de comercializao so fortemente bancados pelo fornecedor (estoque, capital de giro, etc.), a margem oferecida por produtos em consignao tende a ser bem menor que os produtos tradicionalmente adquiridos pelo empresrio. 12.4 - FORMA DE COMPRA Quanto forma de compra, h duas vertentes possveis: PELA PRPRIA EMPRESA Compra realizada pela prpria empresa , atravs da seleo e aquisio de produtos. a forma mais comum. CENTRAL DE COMPRAS Forma ainda pouco comum e representativa. Tem, no entanto, crescido nos ltimos tempos. Normalmente, a central de compras formada e utilizada por empresas varejistas do mesmo segmento, como supermercados, farmcias, padarias, etc., e tem como finalidade bsica reunir um determinado setor para negociar em conjunto com os fornecedores e, desta forma, levar a dois benefcios essenciais: aumentar o poder de barganha de pequenos e mdias empresas junto aos fornecedores, no sentido de melhorar as condies de preo, pagamento, assistncia aos varejistas e regularidade de entrega; e liberar tempo e energia dos empresrios nas negociaes com os fornecedores. Por outro lado, a central de compra , em geral, formada para negociar os principais itens de produtos daquele particular segmento de varejo, podendo-se expandir para outros itens menos importantes. Outra razo para a formao da central de compras quando o fornecedor(es) praticamente monopoliza(m) ou oligopoliza(m) determinado setor. A prtica tem demonstrado que a formao de central de compras um meio altamente vivel de aumentar a competitividade, em particular das pequenas empresas, face aos grandes do setor, e exige para sua viabilizao a completa cooperao de seus filiados. 12.5 - SELEO DE FORNECEDORES Para selecionar adequadamente as empresas fornecedoras, o empresrio deve levar em conta diversos atributos, como demonstrados a seguir. CONDIO DE PREO E PAGAMENTO O empresrio varejista deve levar em conta este atributo no s no momento inicial de fazer a primeira compra, mas tambm a perspectiva de sua manuteno. Muitas vezes um fornecedor oferece boas condies inicialmente, mas no as mantm posteriormente. Deve ficar atento, tambm, aos preos praticados por outras empresas, o que poder sinalizar condies melhores do que as que esto sendo praticadas pelo fornecedor em relao sua loja. SEGURANA DE FORNECIMENTO a condio que a empresa tem de, independentemente das condies gerais do mercado, receber produtos de forma constante. Muitas vezes, por razes de aumento substancial de demanda, p. ex., a empresa fornecedora adia ou suspende a entrega dos produtos pedidos. VALORES MNIMOS comum qualquer tipo de fornecedor fixar um volume mnimo, em valor ou unidade, para realizar suas vendas. O empresrio deve estar ciente, desde a primeira negociao, de qual este eventual volume mnimo de compra, para avaliar a viabilidade de ter a empresa como fornecedora. Este um item essencial, em particular no que se refere poltica de estoques. ASSISTNCIA O empresrio deve situar-se quanto ao(s) tipo(s) de assistncia que o fornecedor poder lhe oferecer: treinamento dos atendentes, auxlio na compra equilibrada de produtos (em vez de querer vender-lhe mais do que efetivamente necessita), informaes sobre o desempenho do(s) produto(s) na praa e em outras praas, e assim por diante. Esta relao de servios que se estabelece do fornecedor para com o , poder lhe render melhor posicionamento frente a outros concorrentes. Estes servios, representados por variveis no monetrias, no entanto, infelizmente so pouco utilizados pela maioria das empresas. TEMPO Tempo: diz respeito ao prazo entre a solicitao de compra e a efetiva entrega dos produtos. Este dado crucial, em particular na gesto dos estoques, para que no haja descontinuidade e falta de produtos para a venda. Se o produto for perecvel, ou tiver tempo de vida curto (p.ex., um produto de moda), o prazo de entrega deve ser o menor possvel. O aumento das facilidades de transporte, conjugadas com possibilidade de pedidos menores, no entanto, tm auxiliado em que o tempo de entrega seja cada vez menor. CONDIES DE ENTREGA DO PRODUTO Trata das condies e forma em que os produtos chegam loja. Algumas vezes, a empresa a responsvel pelo transporte do produto, devendo providenciar o frete; em outras, o fornecedor assume esta responsabilidade. Nesta funo de transporte, o empresrio varejista deve estar atento s condies de acondicionamento e embalagem dos produtos, segurana, eventuais danos e avarias que porventura aconteam. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES A relao com os fornecedores deve ser cooperativa, em ambos os sentidos: da empresa para com a empresa fornecedora e vice-versa. O relacionamento cooperativo auxilia a criao de parcerias e alianas fortes, onde ambos focam o consumidor. As relaes devem, ainda, ser mais fortes quando se trata de fornecedores dos principais produtos da loja, especialmente aqueles referentes aos produtos-destino, que so vitais para a empresa. Com o constante avano dos instrumentos de comunicao, uma srie de fornecedores tm implantado solues que facilitam a comunicao com a empresa. Dependendo do tipo de produto e sua importncia para a loja, muito mais conveniente realizar-se as compras atravs de telemarketing, evitando a possvel desnecessria perda de tempo do contato pessoal com o vendedor. Apesar de muitos empresrios privilegiarem a forte diversificao de fornecedores, e constantes mudanas em busca de oportunidades, principalmente relativas a preo, no longo prazo, as mais bem sucedidas so aquelas que selecionam e privilegiam relacionamentos com fornecedores. 13 - CONTROLE DE ESTOQUES Estoques pode ser definido com sendo os materiais, mercadorias ou produtos mantidos fisicamente disponveis pela empresa, na expectativa de ingressarem no ciclo de produo, de seguir seu curso normal ou serem comercializados. Tipos de estoques: matrias-primas ; produtos em processos; produtos acabados; materiais de consumo e almoxarifado. Finalidade: controlar a movimentao de materiais, produtos e mercadorias da empresa. Nveis de Estoque: Estoque mnimo: a quantidade mnima de mercadorias que a empresa deve manter em estoques para atender as suas necessidades por um determinado perodo. Valor mdia das vendas x tempo de cobertura/30dias Venda mdia mensal= soma das vendas no perodo/ n de meses Meses unidades vendidas 120 100 130 130 total 480/4 = 120 unidades Tempo de Cobertura o perodo entre o momento em que o empresrio verifica a necessidade de fazer o pedido ao fornecedor e o momento em que repe a mercadoria em estoque. Calculo do tempo de cobertura; a) prazo de informao 01 dia b) Prazo de entrega do pedido 01 dia c) prazo de entrega das mercadorias 07 dias d) prazo de segurana 03 dias Tempo de cobertura 12 dias Estoque Mnimo = 120x10/30=40 unidades Estoque Mximo Quantidade mxima de itens a serem estocados. Se por um lado o estoque abaixo do mnimo pode prejudicar a produo/vendas, por outro lado o estoque acima do mximo espanta muito capital de giro. Rotao dos Estoques Rotao giro do estoque em um determinado perodo de tempo. A apreciao dos ndices de rotatividade de um estoque, no final de um determinado intervalo de tempo, fornece elementos de avaliao do comportamento do estoque. Sua comparao com ndices de anos anteriores ou mesmo ndices congneres, poder fornecer subsdios valiosos para o controle do item em questo. A durao do estoque ou mesmo permanncia da mercadoria deve ser analisada conjuntamente com a margem de lucro. Uma margem reduzida de lucro exige um giro rpido de mercadorias. Para que haja um lucro efetivo, decorrente de longos perodos de estocagem, o aumento dos preos de venda deve cobrir os custos da prpria estocagem e, ainda o custo do dinheiro tomado para a aquisio das mercadorias, se for o caso. Os estoques costuma manter uma participao significativa no total dos ativos da maior parte das empresas industriais e comerciais. Na realidade, por demandarem altos volumes de recursos aplicados em itens de baixa liquidez, devem as empresas promover uma rpida rotao em seus estoques como forma de elevar a sua rentabilidade e contribuir para a manuteno de sua liquidez, no entanto, este objetivo requer atenes mais amplas, principalmente ao se procurar evitar que se estabeleam volumes insuficientes para o atendimento das vendas. No se deve nunca desprezar as necessidades de manter volumes adicionais em estoques (estoques de segurana) como forma de atender a certos imprevistos, geralmente no controlveis na curva da demanda e atividades produtivas. EXERCCIO Este foi o movimento do estoque do produto "x" durante o ms de setembro de 1999. Em 01-09 tnhamos um saldo de 500 unidades a um custo de R$ 10,00 Em 04-09 retiramos 150 unidades. Em 08-09 retiramos 160 unidades. Em 18-09 retiramos 110 unidades. Em 22-09 foram compradas 200 unidades a R$ 12,00 a unidade. Em 23-09 retiramos 60 unidades. Em 25-09 retiramos 40 unidades. Em 29-09 compramos 400 unidades a R$ 11,00 cada. Em 30-09 retiramos 100 unidades. Em 02-10 retiramos 70 unidades. Em 11-10 foram comprados mais 200 unidades para repor o nvel de estoque por R$ 10,80. Preencher a ficha de estoque de acordo como mtodo de preo mdio, determinando o saldo final. Controle de estoqueProduto Unidade FornecedordataEntradasSadasSaldoquantiav. unitv. totalquantv. unitv. totalquantv. unitv. total 14 - ESTRUTURA PATRIMONIAL A melhor forma de se avaliar um negcio acompanhar o seu desempenho atravs da evoluo de seu patrimnio. Patrimnio o conjunto de bens, direitos e obrigaes de uma empresa. Exemplo.: Dinheiro Contas a receber Mercadorias Mveis e utenslios Imveis e terrenos Se a empresa tiver compromissos, ou seja, obrigaes a pagar, o clculo do patrimnio dever considerar tambm este item, ou seja: Bens da empresa+ direitos-obrigaes= patrimnio Lquido. Ativo= bens e direitos Passivo= obrigaes + patrimnio Lquido. 15 - MODELO SIMPLIFICADO DA ESTRUTURA PATRIMONIAL AtivoR$%PassivoR$%Circulante55.000,0053,4Circulante46.000,0044,66Disponveis5.000,004,85fornecedores20.000,0019,42Contas a receber10.000,009,71emprstimos15.000,0014,56Estoques40.000,0038,83Impostos 5.000,004,85Outras obrigaes 6.000,005,83Permanente48.000,0046,6Pat. Lquido57.000,0055,54Imobilizado48.000,0046,60Mq. Equipamentos20.000,0019,42Instalaes10.000,009,71Veculos10.000,009,71Mveis e utenslios8.000,007,77Total Ativo103.000,00100Total do Passivo103.000,00100 EXECCIO Preencher o modelo simplificado da estrutura patrimonial e calcular o patrimnio lquido, com os dados abaixo discriminados: Disponvel R$ 4.000,00 Contas a receber R$ 10.000,00 Estoques R$ 24.000,00 Mquina e equipamentos R$ 15.000,00 Instalaes R$ 8.000,00 Mveis e utenslios R$ 9.000,00 Veculos R$ 10.000,00 Fornecedores R$ 20.000,00 Emprstimo curto prazo R$ 7.000,00 Outras obrigaes R$ 8.000,00 Patrimnio Lquido R$ ? AtivoR$%PassivoR$%CirculanteCirculanteDisponveisfornecedoresContas a receberemprstimosEstoquesImpostosOutras obrigPermanentePat. LquidoImobilizadoMq. EquipamentosInstalaesVeculosMveis e utensliosTotal AtivoTotal do Passivo 16 - CAPITAL DE GIRO o conjunto de valores necessrios para a empresa girar seus negcios. CAPITAL DE GIRO: UM DESAFIO PERMANENTE O capital de giro representa, em mdia, 50 a 60% do total dos ativos de uma empresa. O capital permanente tem um peso menor sobre o total dos ativos, atingindo entre 40 e 50%. Alm de sua participao sobre o total dos ativos da empresa, o capital de giro exige um esforo do administrador financeiro maior do que aquele requerido pelo capital fixo. O capital de giro precisa de acompanhamento permanente, pois est continuamente sofrendo o impacto das diversas mudanas enfrentadas pela empresa. J o capital fixo no exige ateno constante, uma vez que os fatos capazes de afet-lo acontecem com uma freqncia bem menor. Boa parte dos esforos do administrador financeiro tpico canalizada para resoluo de problemas de capital de giro - formao e financiamento de estoques, gerenciamento do contas a receber e administrao de dficit de caixa. Nesta luta para sobreviver, a empresa acaba sendo arrastada pelos problemas de gesto do capital de giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo. Os empresrios conhecem bem este fenmeno. Boa parte de seu tempo consumido "apagando incndios", onde o foco mais perigoso reside no capital de giro. MEDIDAS PARA SOLUCIONAR OS PROBLEMAS DE CAPITAL DE GIRO As dificuldades de capital de giro numa empresa so devidas, principalmente, ocorrncia dos seguintes fatores: - Reduo de vendas - Crescimento da inadimplncia - Aumento das despesas financeiras - Aumento de custos - Alguma combinao dos quatro fatores anteriores Na situao mais freqente, os problemas de capital de giro surgem como conseqncia de uma reduo de vendas. Neste caso, o administrador financeiro se defronta com as seguintes questes: como manter o capital de giro sob controle diante de um quadro de reduo das vendas ? o que pode ser feito para evitar uma crise maior de capital de giro ? Os tpicos seguintes apresentam algumas alternativas de soluo para essas questes. Formao de reserva financeira Como acontece no trato de muitos outros problemas, a ao preventiva tem um papel importante para a soluo dos problemas de capital de giro. A principal ao consiste na formao de reserva financeira para enfrentar as mudanas inesperadas no quadro financeiro da empresa. A determinao do volume dessa reserva financeira levar em conta o grau de proteo que se deseja para o capital de giro. Tambm uma anlise do tipo "o que aconteceria ao capital de giro se...." poderia ser bastante til para se formular a estimativa do volume da reserva financeira. primeira vista, poderia soar antieconmico a formao de uma reserva financeira, j que esta deciso tiraria recursos financeiros que de outra forma deveriam ser aplicados no investimento em ativos fixos de modo a permitir a expanso da empresa. Dada a alta volatilidade da economia brasileira, a formao de reserva financeira para o capital de giro deveria ser a prioridade econmica fundamental da empresa. Alm disso, os recursos destinados e essa reserva seriam aplicados no mercado financeiro, onde as taxas de juros tm sido maiores do que a taxa de rentabilidade do capital fixo. Encurtamento do ciclo econmico Quando a empresa encurta seu ciclo econmico - este pode ser definido como o tempo necessrio transformao dos insumos adquiridos em produtos ou servios - suas necessidades de capital de giro se reduzem drasticamente. Numa indstria, a reduo do ciclo econmico significa um menor tempo para produzir e vender. No comrcio, esta reduo significa um giro mais rpido dos estoques. Na atividade de servios, a reduo do ciclo econmico significa basicamente trabalhar com um cronograma mais curto para a execuo dos servios. A reduo do ciclo econmico no uma funo tipicamente financeira. Ela requer o apoio de funes como produo, operao e logstica. Controle da inadimplncia A inadimplncia dos clientes de uma empresa pode decorrer do quadro econmico geral do pas ou de fatores no mbito da prpria empresa. No primeiro caso, a contrao geral da atividade econmica e a conseqente diminuio da renda das pessoas, tende a aumentar a inadimplncia. Nesta situao, a empresa tem pouco controle sobre o problema. Quando a inadimplncia decorrente de prticas de crdito inadequadas, estabelecidas pela prpria empresa, existe uma soluo vivel para o problema. Neste caso, preciso dar mais ateno qualidade das vendas (tanto as vendas a crdito como as vendas faturadas) do que ao volume dessas vendas. No caso das vendas a crdito, tambm ser recomendvel uma reduo do prazo de pagamento concedido aos clientes. No se endividar a qualquer custo Na tentativa de suprir a insuficincia de capital de giro, muitas empresa utilizam emprstimos de custo elevado. Como regra, qualquer dinheiro captado a um custo maior do que 1,5% ao ms (ou 19,56% ao ano) em termos reais, incompatvel com a rentabilidade normal da empresa que de 15 % ao ano, tambm em termos reais. Assim, uma linha de crdito de curto prazo que hoje no custa menos do 2% ao ms em termos reais, claramente antieconmica. O financiamento de capital de giro a uma taxa real maior do que 1,5% ao ms, pode resolver o problema imediato de caixa da empresa, mas cria um novo problema - seu pagamento. O administrador tem conscincia da inviabilidade do custo financeiro dos financiamentos de capital de giro. Ele tenta ganhar tempo, esperando que uma melhora posterior nas condies de mercado da empresa permitam pagar o capital de terceiros. Todavia, quando a recuperao das vendas acontece, a empresa j acumulou um estoque de dvidas cujo pagamento ser impraticvel. Alongar o perfil do endividamento Quando a empresa consegue negociar um prazo maior para o pagamento de suas dvidas, ela adia as sadas de caixa correspondentes e, portanto, melhora seu capital de giro. Embora essa melhora seja provisria, ajudar bastante at que a empresa se ajuste financeiramente. Tambm neste caso, importante uma ateno especial para o custo do alongamento de prazo. Ele precisa ser suportado pela rentabilidade da empresa. Reduzir custos A implantao de um programa de reduo de custos tem um efeito positivo sobre o capital de giro da empresa desde que no traga restries s suas vendas ou execuo de suas operaes. Uma vez que a empresa com problema de capital de giro tambm estar com sua capacidade de investimento comprometida, a reduo de custos em atividades como modernizao, automao ou informatizao no ser possvel. Diante de uma crise de capital de giro, o programa de reduo de custos tem natureza compulsria e seu grande desafio identificar aqueles itens de gastos que possam ser cortados sem grandes prejuzos para as atividades da empresa. Dificilmente sero encontrados gastos suprfluos ou desperdcios, pois a crise de capital de giro naturalmente j os deve ter eliminados. Numa situao extrema, as pequenas e mdias empresas poderiam trocar passivo exigvel por passivo no exigvel (capital), atravs da admisso de novos scios. Sem dvida, esta seria uma soluo a ser adotada em ltimo caso. SOLUO DEFINITIVA evidente que existe um forte entrelaamento entre a administrao do capital de giro da empresa e sua administrao estratgica. Por isso, a soluo definitiva para o problema do capital de giro consiste na recuperao da lucratividade da empresa e a conseqente recomposio de seu fluxo de caixa. Esta soluo exige a adoo de medidas estratgicas de grande alcance que vo desde o lanamento de novos produtos ou servios e a eliminao de outros, adoo de novos canais de venda ou at mesmo a reconfigurao do negcio como um todo. Desse modo, a soluo dos problemas de capital de giro de uma empresa requer muito mais do que medidas financeiras. Estratgias, operaes e prticas gerenciais, entre outras, precisaro ser repensadas para que o capital de giro volte ao estado de normalidade. 17 - CALCULO DO CAPITAL DE GIRO NA EMPRESA EspecificaodiasValor R$1- Necessidades1.1- Caixa Mnimo81.2- Financiamento da vendas301.3- estoques602- recursos2.1- Crdito fornecedor282.2- Impostos063- Capital de giro prprio (1-2) Com base nas informaes abaixo completar o quadro de estimativa de capital de giro e, verificar a necessidade de capital de giro prprio. Custo total mensal R$ 43.510,00 Valor mensal das vendas a prazo R$ 18.000,00 Valor mensal das compras R$ 25.500,00 Valor mensal das compras a prazo R$ 17.500,00 Valor mensal dos impostos R$ 7.400,00 Valor mensal das vendas totais R$ 44.000,00 Os clculos para encontrar os valores referentes s necessidades de capital de giro so efetuados da seguinte forma: Caixa mnimo custo total mensal x n. de dias necessrios/30 Financiamento de vendas= custo total mensal % de vendas a prazo x prazo mdio concedido/30. Estoques= custo mensal com compras x n de dias de estocagem/30 Crdito de fornecedores=compras a prazo x prazo mdio/30 Impostos= valor mensal dos impostos x prazo mdio para pagamento/30 18 - FORMAO DO PREO DE VENDA Aspectos Gerais A formao dos preos est ligado s condies de mercado, s exigncias governamentais, aos custos, ao nvel de atividade e a remunerao do capital investido (lucro). O clculo do preo de venda deve levar a um valor. Que traga empresa a maximizao de seu valor de mercado; Que seja possvel manter a qualidade, atender aos anseios do mercado quele preo determinado; Que melhor aproveite os nveis de produo, etc. Condies que devem ser observadas na formao de preo de venda: Forma-se um preo base; critica-se o preo base luz das caractersticas existentes do mercado, com o preo dos concorrentes, volume de vendas, prazo, condies de entrega, qualidade, aspectos promocionais, etc.; Testa-se o preo s condies do mercado, levando-se em consideraes as relaes custo/volume/lucro e demais aspectos econmicos e financeiros da empresa; Fixa-se o preo mais apropriado com condies diferentes para atender: Volumes diferentes; Prazos diferentes de financiamento de vendas; Descontos para prazo mais curtos; Comisses sobre vendas para cada condies. 19 - FATORES QUE INTERFEREM NA FORMAO DE PREOS Na misso de formar preos, devem ser lavados em considerao os seguintes fatores: a qualidade do produto em relao s necessidades do mercado consumidor; a existncia de produtos substitutos a preos mais competitivos; a demanda esperada do produto; o mercado de atuao do produto; os nveis de produo e de vendas que se pretende ou que se pode operar; os custos e despesas de fabricar, administrar e comercializar o produto; os nveis de produo e de vendas desejados. 20 - OS OBJETIVOS DA EMPRESA A definio de objetivos deve ser orientada para as seguintes situaes, como segue: (a)Orientada para o lucro Rentabilidade Lucratividade Necessidade de Lucros (b)Orientada para as Vendas Estratgia de Penetrao de Mercado Os objetivos orientados para o "lucro" so identificveis pelas metas de retorno sobre o investimento (apurao de recursos financeiros). Estas metas so expressas em termos de: Uma taxa sobre a receita - lucro por unidade de receita (Lucratividade). Neste caso, considerada a componente do retorno do investimento chamado Lucratividade como base. Uma taxa sobre o montante de recursos aplicados na empresa - lucro por R$ investimento nos negcios. Uma quantia fixa de lucro desejado num dado perodo. O valor desejado destas metas depende de vrios fatores como: a) A prtica em uso no ramo ou mercado da empresa; b) A concorrncia c) Taxa desejada de crescimento de lucro real; d) A "Dimenso Temporal", ou seja, conforme se pense em termos de curto e longo prazo. Os objetivos orientados para as vendas visam aumentar ou manter uma participao definida no mercado. Uma forma comum de crescimento das vendas para aumentar a participao no mercado a adoo de preos menores que os da concorrncia. Neste caso, o pensamento que o crescimento das vendas aumentam os lucros, embora a Lucratividade seja menor. Estes lucros maiores decorrem de dois fatos: Diminuio dos custos unitrios dos produtos devido diluio dos custos fixos em um nmero maior de produtos (ver exemplo citado no item Custo Fixo, Custos Variveis); Aumento no giro das vendas, ou seja, um nmero maior de unidades vendidas com lucro unitrio menor, faz crescer o volume global de lucro. 21 - COMPETITIVIDADE DE CUSTOS Definio Entende-se por competitividade de custos, o custo operacional que a empresa teria que obter na sua operao, para conseguir uma margem de lucro mnima, necessria para aumentar o capital investido e limitado por um preo de venda j definido pelo mercado. Sabe-se, porm, que o preo de mercado no uma informao muito fcil de se obter, pois depende de muitas variveis, bem como, o custo mnimo que a empresa deve produzir seus produtos. O que significa reduzir custos Muitas empresas realizam esforos para reduo de custos. Nesta tarefa, certos custos so realmente diminudos. Tambm observamos que, muitas vezes, esta diminuio no leva a melhoria nos resultados econmicos. Por outro lado, certos aumentos de custos conduzem a melhores resultados econmicos. Se estes fatos ocorrem, para fazer crescer o lucro de uma empresa, devemos aumentar ou diminuir os seus custos. A resposta correta exige a compreenso do motivo para a exigncia de custos. Os custos existem para que benefcios possam ser obtidos. Por exemplo, para movimentar mercadorias de uma cidade para outra (benefcios) pagamos frete para uma transportadora (custos). Portanto, os custos no devem ocorrer isoladamente. Os custos devem estar associados os benefcios ou os resultados. Quando no existir vinculao direta ou indireta entre custo e o resultado temos um caso tpico de desperdcio. Dado este relacionamento Custo/Resultado quatro situaes podem ocorrer: a) Os custos so diminudos e os benefcios mantidos; b) Os custos e os benefcios so diminudos; c) Os custos e os benefcios so aumentados; d) Os custos so diminudos e os benefcios aumentados. Em qualquer situao, somente ocorre reduo de custos quando a relao custo/benefcio aumentar. Todo produto, atividade ou setor tem uma ou mais relao benefcio/custo dos produtos, atividades ou setores de maior impacto nos resultados econmicos. Se os esforos trazem custos e os resultados representam os benefcios, o importante a busca de melhores taxas entre os esforos e os resultados. Assim sendo, a alocao dos recursos nas principais reas de resultados e oportunidades o melhor e mais eficaz caminho para a reduo de custos. Resumidamente, reduo de custos um esforo ordenado de melhoria das relaes benefcios/custo de atividade, setores ou produtos de maior impacto sobre os resultados econmicos feitos, principalmente, atravs de alocao de recursos. Regras a observar na anlise para reduo de custos a) Como os custos so decorrncia de modificaes realizadas nos Produo/Servios, poucos produtos, atividades ou setores, geram a maioria dos custos de uma empresa. Este fato tem importantes implicaes: Podemos obter substancial reduo nos custos de uma empresa agindo em poucas (uma ou duas) atividades. Os esforo para reduzir custos num item de pouco valor praticamente idntico ao de um item de grande valor. Assim sendo, devemos nos preocupar prioritariamente com as cifras maiores. b) Os custos variam consideravelmente em sua natureza e devem receber tratamentos diferentes. Muitas vezes surge a necessidade de consulta a pessoas experientes para que se possa definir aes para certos itens de custos aparentemente impossveis de serem reduzidos. c) A eliminao completa de uma atividade muitas vezes constitui a nica forma realmente eficaz para cortar os custos. d) Muitos custos tm relao entre si. Por isso, custos podem diminuir num lugar porque so transferncia de outro. Este fenmeno chamado de transferncia de custo anula o esforo de reduo de custos. Portanto, devemos analisar todas as atividades em conjunto, atentando para as suas relaes. e) O custo deve ser definido como aquilo que o cliente paga para obter e usufruir os plenos benefcios de cada produto ou servio. O sistema de custo que precisa ser analisado portanto, toda a atividade econmico necessria para conseguir a plena satisfao das necessidades dos clientes. Concluso mais fcil fixar preo num pas de inflao do que faz-lo num de economia estvel. O consumidor perde o ponto de referncia, deixando de saber o que caro e o que barato, e o produtor compensa seu levantamento de custo malfeito com um lucro conseguido no sistema financeiro. Com a inflao baixa, esses subterfgios vo deixando de funcionar e o que se descobre que muitas empresas simplesmente no sabem quanto cobrar aquilo que vendem. A fixao do preo de venda bastante simples, desde que o empresrio considere diversas variveis, tais como: A matria-prima; Os matrias secundrios; Os custos fixos; Os impostos; As comisses; A margem de lucro. Todas essas variveis sero usadas em uma frmula abaixo descrita: Frmula Usada na indstria: PV= CMA +C. FIXO/ 100%-( %impostos +%comisses+%lucro) PV = preo de venda CMA= Matria-prima +materiais secundrias necessrios para a elaborao de produto. No caso de uma empresa comercial, considerar o valor de aquisio da mercadoria - crdito do ICMS incluir o frete e o IPI se houver. Impostos = o percentual incidente sobre o preo de venda Comisses= percentual pago aos vendedores sobre o preo de venda C. Fixos = parcela dos custos fixos incidentes no produto Preo de venda para empresas do comrcio Para as empresas comerciais, os especialistas recomendam uma formula diferente para o clculo de preo. Preo de venda= custo da mercadoria vendida/100%-(%impostos+%comisses+%margem de contribuio) EXERCCIO Calcular o custo da mercadoria vendida (CMV) Custo de aquisio R$ 30,00 IPI 10% ICMS 7% Frete 4% b) Custo de aquisio R$ 40,00 IPI 8% ICMS 17% c) Custo de aquisio R$ 100,00 ICMS 12% Frete 5% IPI 10% 22 - CLCULO DO PREO DE VENDA Considere o seguinte caso: CMV R$ 60,00 ICMS 17% SIMPLES 6% COMISSES 5% CUSTOS FIXOS 15% MARGEM DE CONTRIBUIO PREVISTA 20% Qual o preo de venda? Qual o preo de venda se a venda for fora do estado? (ICMS 12%) Qual o preo de venda sem margem de contribuio? Qual o preo de venda sem comisses? Qual o preo de venda para uma lucratividade de 15%? se a mercadoria for vendida a R$ 170,00 -Qual a margem de contribuio e qual o lucro? A empresa B. J LTDA, fabrica produtos sob encomendas e foi consultada para fazer o produto "X". Sabe-se que o custo da matria-prima de R$ 100,00. Na produo trabalham 6 funcionrios, sendo que considerando a ociosidade trabalham em mdia 160 hs/ms cada um. O tempo estimado para a produo de 2 hora e 50 minutos. O custo fixo , j incluindo a mo de obra de R$ 8.000,00/ms. A comisso paga ao representante de 10%. A alquota do simples de 5%.ICMS= 17% ( tanto na compra quanto na venda). Desejando-se um lucro de 10%, qual ser o preo de venda? 23 - CONCEITOS BSICOS: DESPESA-- valor de recursos financeiros efetivamente disponveis no perodo de referencia. CUSTO -- valor dos bens ou servios consumidos ou aplicados em um espao de tempo definido para produzir outros bens ou servios num determinado perodo. CUSTO OPERACIONAL -- valor obtido ao se considerar os bens ou servios consumidos para produzir outros bens ou servios num determinado perodo. CUSTO NO OPERACIONAL -- valor obtido no somatrio das despesas efetivadas pela unidade e no computadas no calculo do custo total da mesma, em funo das dificuldades tcnicas que isto acarretaria, no caso dos hospitais da s.n.p.e.s.. Essas despesas incluem, por exemplo, investimentos, depreciao de patrimnio, pagamento de pessoal a disposio de outros rgos, etc. CENTROS DE CUSTOS -- so aqueles setores de atividade da unidade que realizam uma despesa ( pessoal, material de consumo e outras despesas ) claramente atribuvel, desempenhando funes que expressam, de modo adequado, a sua finalidade. (para melhor entendimento, faz-se necessrio lembrar que uma unidade assistencial do setor sade pode vir a realizar uma diversidade de atividades, dai obtendo diferentes produtos. Essa multiplicidade de processos, do ponto de vista dos servios produzidos, obriga a identificao de setores homogneos, denominados centros de custos). CLASSIFICAO DOS CENTROS DE CUSTO -- operacionalmente, os centros so agrupados em trs categorias: --CENTROS DE CUSTO FINAL -- so aqueles setores que desenvolvem atividades diretamente relacionadas com a consecuo dos objetivos finais da unidade -- por exemplo: ambulatrio, centro cirrgico, servio de odontologia, unidade de internao, etc. -- CENTROS DE CUSTO INTERMEDIRIO -- so aqueles que executam atividades complementares as atividades desenvolvidas nos centros de custo final. Em outras situaes, essas atividades complementares podem ser consideradas como finais. No entanto, so chamadas, habitualmente, de servios de diagnostico e tratamento. -- por exemplo unidades de laboratrio, radiologia, fisioterapia, etc. --CENTROS DE CUSTOS DE ATIVIDADES GERAIS -- so aqueles cujas atividades nem sempre so especificas do setor sade. Sua principal funo e oferecer uma estrutura de apoio que possibilite o desenvolvimento de atividades dos centros de custos final e intermedirio. -- por exemplo, unidades de administrao, almoxarifado, documentao medica, etc. ** CLASSIFICAO DO CUSTO: * CUSTO DIRETO -- cada centro de custo integrante de uma unidade necessita, para seu adequado desempenho, de pessoal e material de consumo, alem de incorrer em outras despesas que lhe so claramente atribuveis para atingir os fins que lhe so prprios. Essas despesas constituem o custo direto do centro de custos considerado. * CUSTO INDIRETO -- para que um centro de custos desempenhe suas atividades prprias no so apenas suficientes seus recursos especficos, faz-se necessrio tambm obter o apoio de outros setores da instituio. Neste sentido, parte do custo destes setores de apoio ser transferida para os centros de custo que deles se utilizem. O custo que exprime esta utilizao e chamado de custo indireto. * CUSTO TOTAL -- e aquele valor que exprime a soma do custo direto e indireto, incorrido por um determinado centro de custo para desenvolver as atividades que lhe so prprias. * CUSTO MDIO UNITRIO DIRETO -- e o valor que exprime a relao entre o custo direto, realizado para produzir um bem ou servio em um determinado perodo, e o numero de unidades produzidas do bem ou servio naquele mesmo perodo. * CUSTO MDIO UNITRIO TOTAL -- e o valor que exprime a relao entre o custo total, realizado para produzir um bem ou servio em um determinado perodo, e o numero de unidades produzidas do bem ou servio naquele mesmo perodo. * UNIDADE DE PRODUO -- todos os centros de custo realizam atividades diversificadas, que podem ou no ser expressas atravs de algum tipo de unidade. Este fato obriga a escolher, para fins de calculo dos custos, uma ou mais unidades que sejam representativas do total da produo do centro de custo considerado. *** AS UNIDADES PODEM SER IDENTIFICADAS COMO: * UNIDADE DE PRODUO REAL -- e uma unidade de produo que expressa diretamente cada uma das diversas atividades desenvolvidas no centro de custo. -- por exemplo, considerando se o centro de custo ambulatrio de adultos, as unidades de produo real seriam: - consulta de primeira vez e consulta subseqente. * UNIDADE OPERACIONAL DE PRODUO -- e a unidade de produo escolhida convencionalmente para expressar, de uma nica maneira, a produo de um centro de custo. -- por exemplo, considerando-se a unidade operacional ambulatrio de adultos e consulta medica, sem outra especificao; para o centro de custo laboratrio de analises clinicas, a unidade operacional e exame. * UNIDADE PONDERADA DE PRODUO -- e uma unidade de produo que resulta da utilizao de relaes de equivalncia, ou seja, um determinado numero de unidades de Referencia equivale a uma unidade dada ( as unidades operacionais constituem um caso particular dessa categoria, quando a relao de equivalncia e igual a um). -- por exemplo para identificarmos a unidade de produo do centro de custo nutrio e diettica faz -se necessrio a utilizao de critrios que padronizem os diversos tipos de refeies oferecidas, de maneira a se obter uma nica unidade de produo representativa do centro de custo. Para tanto, podem ser atribudos pesos definidos, pelo prprio setor de nutrio e diettica, a cada tipo de refeio. A partir da aplicao desses pesos a produo do servio, sero obtidos valores ponderados que, somados, representaro o numero total de raes completas fornecidas ( desjejum + colao + lanche + jantar + ceia ). 24 - BIBLIOGRAFIA CRC.; Custos como Ferramenta Gerencial, So Paulo, Altas, 1995 Leone, George S. G.; Custos, Planejamento, Implantao e Controle, So Paulo, Altas, 1996 MARTINS, Elizeu; Contabilidade de Custos, So Paulo, Altas, 1998     PAGE  PAGE 3 PAGE 32 PAGE  PAGE 25 PAGE 32 qr  , - seTCC!h`QhP56aJmHnHu!h`QhRa56aJmHnHuhV56aJmHnHu0jh`Qhz56UaJmHnHu*jh`Qhz56UaJmHnHu!h`Qhz56aJmHnHuh`Qhz56aJjh`Qhz56UaJ hCJ$ hzCJ$hRahzCJ,\aJhCJ,\aJhRahRaCJ,\aJhz     /Kbx$a$gd>o$$a$gd>o$gd>o$Q . F c y  |" gd>o$gd>o$$a$gd>o$gd>o$$a$gd>o$- D E a b w x " # = ? 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Remissivo 4$ 8^ `8BB  Remissivo 5%8^`8BB  Remissivo 6&8^`8BB  Remissivo 7'x8^x`8BB  Remissivo 8(@8^@`8BB  Remissivo 9)8^`8P!P Ttulo de ndice remissivo*   !+ + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + %%a.6DM[U[cDjt~| j a *"jc    7> /Kbx.Fcy#@^1Qs }Wh:  > b   5}vwD@AR^_uv no$%GSTfzq9 "!!"""""""""""""""###W#&$'$4$$%-'{''''''/(P((3)d)p){)))))*&*0*H*y***++3+,---a.x....///0////r001-1\1]1z1{1`2q2y2{2222222222222222222222233333%3+3.3/30313H3N3R3S3T3U3r3s3t3{333333333333333333k444455 6i66g77M889999D:N:::Y;;<j<<#={==*>>>G?H?I?S?? @o@@AAAAZBBCCCCCaDD1EEEUFF'GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG HHHHH 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